如何對企業管理層員(yuán)工(gōng)開(kāi)展決策性企業培訓課程
決策一(yī)詞的含義，有如下(xià)幾種理解：一(yī)是指用于決策分(fēn)析的各種方法，即所謂“決策論”；二是指決策領導者處理重大(dà)事件所下(xià)的決心和行爲；三是指決策的全過程。任何一(yī)個人，在日常生(shēng)活中(zhōng)都存在各種各樣的動機，會樹(shù)立各種目标，爲達到目标也會下(xià)很多的決心，這些對于個人來說也是一(yī)種決策，我(wǒ)們可以這麽說，廣義的決策是人類社會生(shēng)活最普遍的現象。
管理工(gōng)作也一(yī)刻都離(lí)不開(kāi)決策。傳統觀點認爲，決策隻是高層管理人員(yuán)的事，它是用來解決經營管理中(zhōng)的發展目标和經營方針等重大(dà)問題的。目前這種觀點已漸漸被淘汰了。著名心理學家西蒙（H.A.Simon）在企業管理研究中(zhōng)，運用控制論和決策分(fēn)析方法，把古典決策理論和行爲決策理論成功地結合起來，并因決策理論而獲得1978年諾貝爾經濟學獎，他提出管理就是決策，創立了決策理論學派。該理論認爲，管理活動的全過程都離(lí)不開(kāi)決策。在企業經營管理中(zhōng)，決策的問題是多方面的，并大(dà)量地存在着。比如，從企業日常管理工(gōng)作看，産品的價格怎樣确定？材料訂貨和庫存政策怎樣确定？設備何時更新，如何更新？從企業長遠發展方向來看，要不要開(kāi)拓新的市場，開(kāi)發新的項目？是否有必要進行新産品的開(kāi)發，增加新的投資(zī)，擴大(dà)生(shēng)産能力？是否需要增加新的人員(yuán)？等等。這一(yī)系列問題，都要求管理人員(yuán)作出合理和适時的決策，如果憑主觀想像亂下(xià)結論，非但不能解決問題，反而會将企業引上歧途。
決策影響了企業的盛衰，決策恰當适時，企業就能獲得盈利，得到發展；反之，決策失誤，企業就要虧本，甚至走向衰亡。20世紀60年代後期，由于世界能源緊張，日美之間爆發了一(yī)場“汽車(chē)大(dà)戰”。當時日本的一(yī)些企業預測，能源緊張将會影響汽車(chē)市場需求的變化，因而着力發展省油價廉的小(xiǎo)汽車(chē)，而美國和西歐的一(yī)些汽車(chē)公司對能源的危機反應遲鈍，繼續生(shēng)産豪華的大(dà)型汽車(chē)。進入70年代，産油國對石油采取禁運政策，汽油價格猛漲，能源危機席卷世界，消費(fèi)者大(dà)量轉向購買節能型的小(xiǎo)汽車(chē)。因而，以豐田汽車(chē)公司爲代表的日本汽車(chē)公司的産品大(dà)量打入美國、西歐市場，而美歐汽車(chē)産量則大(dà)幅度下(xià)降。
這是決策對企業影響的真實例子，像這樣的例子舉不勝舉，正因爲決策與企業、國家的命運休戚相關，所以人們越來越重視對決策的研究，加強對各級人員(yuán)的決策訓練，使他們在決策過程中(zhōng)盡可能地降低風險，避免危害。
一(yī)、決策存在兩個基本前提，即明确問題和設立目标。
(1)明确問題
問題無處不在，無時不有，那麽到底什麽是問題呢？簡單而言，我(wǒ)們可以将之定義爲目标狀況與現實狀況的差異。
問題不可避免地産生(shēng)，因爲目标與現實總是有差異的，除非不制定任何目标，這種情況在現實中(zhōng)肯定是行不通的。沒有了目标，企業就失去(qù)了發展的動力，就談不上前進和發展。
決策總是用來解決某一(yī)個問題的，因而首先必須把問題的性質、特征、範圍、背景、條件、原因等搞清楚，找出問題的症結和關鍵。
對于一(yī)些複雜(zá)的問題，我(wǒ)們要抓住最主要的并加以明确。例如，企業根據市場的預測和分(fēn)析，決定将設計的新産品投入市場，這時企業面臨哪些問題呢？也許有人會丈二和尚摸不着頭腦，不知(zhī)從何着手，此時我(wǒ)們不妨仔細分(fēn)析，抓住主要環節。開(kāi)發新産品最主要的是要有市場效益，于是決策問題的内容和性質就要針對新産品的市場效應，爲此需要提出采取哪些方案和措施，才能讓廣大(dà)消費(fèi)者接受，該産品的産量多少才能與市場的需求相吻合，這其中(zhōng)有多大(dà)的風險系數，是否值得冒此風險，如何使企業取得更好的經濟效益等，這些問題都是管理人員(yuán)所需決定的。
(2)設立目标
目标的設立也是決策的一(yī)個重要前提。目标是決策者所追求的對象，它決定了選擇最優方案的依據，而方案的提出也是以目标要求爲依據的。決策目标與決策方案是相互依存的，缺乏一(yī)個明确的目标，就無從拟定行動方案，也就更談不上方案的比較和選擇了。不少決策問題之所以未能拟定出可行方案，或雖有方案，但對方案的比較選擇舉棋不定，根源在于決策的目标不明确。因此，如能對問題展開(kāi)充分(fēn)、深入的研究，制定出切實可行的目标，就能打好基礎，利于決定。
那麽到底什麽是目标呢？目标，是指在一(yī)定的時間内所要達到的具有一(yī)定規模的期望标準。在某種意義上，就是人所期望達到的成就和結果。國家的國民生(shēng)産總值要達到多少，一(yī)個企業要實現多少利潤等，都必須通過目标的制定來實行。
在企業管理中(zhōng)，目标可能是外(wài)界實在的對象，如一(yī)定的産量、質量指标，也可能是理想或精神的對象，如一(yī)定的理想水平和素質等。 目标和任務是不同的，任務是一(yī)種純粹性的指令，而目标必須包含三個要素：時間、數量和質量。時間指出了完成某一(yī)任務的期限；數量指要達到的數量，生(shēng)産多少，采購多少等；質量則爲要求達到的标準，因此一(yī)個目标必須包括這三個要素，三者缺一(yī)将不成爲目标。比如，上海大(dà)衆汽車(chē)有限公司的任務是生(shēng)産桑塔納轎車(chē)，而目标則是具體(tǐ)的，如某年要求生(shēng)産12萬輛轎車(chē)，質量要求達到奧迪2.4，這指的是目标。所以目标和任務是不同的，前者是指要達到什麽狀态，後者是指要做什麽。 目标必須是具體(tǐ)的，切實可行的，這樣就爲目标的實現提供了有利條件，否則隻能是紙(zhǐ)上談兵而已。爲使目标具體(tǐ)化，必須将目标細分(fēn)，在總目标下(xià)分(fēn)設幾個分(fēn)目标。人力資(zī)源管理部門要做好人員(yuán)的招聘工(gōng)作，以保證生(shēng)産線工(gōng)人的數量和體(tǐ)力，培訓部門也要相應地做好人員(yuán)的培訓，以保證勞動力的質量。目标的制定必須層層進行，部級爲科級制定目标，科級爲股級制定目标，這樣将大(dà)目标分(fēn)成小(xiǎo)目标，也使目标更加具體(tǐ)。
目标的制定可以分(fēn)成四個階段 ：第一(yī)階段爲定義目标，指出目标的主要素：時間、數量、質量；第二階段爲分(fēn)析目标，收集影響目标實現的因素，有哪些内環境、外(wài)環境影響了目标的達成，将這些數據收集起來，羅列出來＿＿分(fēn)析，然後根據評價的标準＿＿進行評價，找到最切實的目标；第三階段爲目标實施，這個階段的工(gōng)作内容主要包括三個部分(fēn)：一(yī)是通過對下(xià)級人員(yuán)委讓權限，使每個人都明确在實現總目标中(zhōng)自己應負的責任；二 是加強領導和管理，與下(xià)級進行信息交流，并對其進行必要的指導，至于下(xià)級以什麽方法來完成目标，可聽(tīng)其自行選擇，這樣可以極大(dà)地發揮每個人的積極性、主動性和創造性，提高工(gōng)作效率；三是制定目标實施計劃表。目标的實施者必須嚴格按照“目标實施計劃表上的要求進行工(gōng)作，從而使整個目标實施階段的每一(yī)個工(gōng)作崗位都能有條不紊地、從從容容地開(kāi)展。實踐證明，“目标實施計劃表”編制得越細，問題分(fēn)析得越透，保證措施越具體(tǐ)、明确，工(gōng)作的主動性就越強，實施的過程就越順利，目标實現的把握就越大(dà)，取得的效果也就越好，第四個階段爲成果評價，對目标成果的評價是制定目标的最後一(yī)個階段，主要進行兩項工(gōng)作；當目标實施活動已按預定要求結束時，必須對實際取得的成果作出評價，并使這種評價與獎勵挂鈎；把評價結果及時反饋給實施者，以便實施者主動總結經驗和教訓。
二、決策培訓的核心内容—決策過程圖
自西蒙的名言“管理就是決策”道出了決策的重要性以後，管理學家以及計算機專家、統計學家不斷深入研究，提出了許多決策的模型，以減少決策中(zhōng)的不确定性，使決策真正行之有效，因而決策學已發展成爲一(yī)門比較完善的學科。對于不同類型的決策行爲，要有不同的思考方法，對于不同類型的決策，給予不同的考慮。
(1)确定型決策行爲的思考方法
對于确定型決策，既然結果是确有把握的，那麽決策就應根據已有情報，選擇最佳方案。不僅如此，決策者還要竭盡全力去(qù)實現最佳結果。決心不大(dà)，實施不力，就會贻誤時機。縱然決策是選中(zhōng)了最佳方案，也會因爲時過境遷，事态變化而得不到最佳結果。這是确定型決策失誤的常見原因。看準了，就全力行動，這是确定型決策的基本思考原則。
(2)風險型決策行爲的思考方法
風險型決策，是指要冒一(yī)定風險的決策。對于這種決策，決策者應着重考慮以下(xià)四點：
①選擇最有希望的方案行動。
②準備好必要的應變方案，以便在可能的不測事變發生(shēng)時得以應付自如。
③運用各種主客觀條件，盡量化險爲夷。通過試點實驗，及時收集新的情報，使風險型決策轉化爲确定型決策。
④留有餘地，要有最後的保險手段。如同機器設計中(zhōng)要有安全閥、旁通閥、控制閥等一(yī)樣，風險型決策要有盡可能有效的保險手段。例如，作戰方案中(zhōng)要有預備隊，投資(zī)建設中(zhōng)要有後備金，以及通過思想政治工(gōng)作，提高人們對決策的信心，同心同德地去(qù)執行等等。它們的作用不僅在于決策實施的關鍵時刻，可以保證決策成功，而且萬一(yī)失敗，也可把損失減少到最小(xiǎo)限度，并且安然過渡到新的決策上去(qù)。 風險越大(dà)，上述四點考慮就越重要。風險型決策最忌諱孤注一(yī)擲。
(3)不确定型決策行爲的思考方法對于不确定型決策，決策者又(yòu)應該怎樣科學地思考呢？既然我(wǒ)們掌握的決策條件太少，決策的後果不确定，那麽就要考慮以下(xià)四方面：
①要“摸着石頭過河”。這是決策者決策時最基本的原則。決定問題不要太匆忙，要留一(yī)個反複考慮的時間。最好過一(yī)個時候再看看，然後再決定。
②多方案并進。每個方案都要有原則差别，這樣，不僅成功希望大(dà)了幾倍，而且縱使失敗了，也能積累下(xià)更多的經驗教訓，爲新的成功的決策打下(xià)良好的基礎。
③步子不要太快。快了，“摸石頭”也罷，多方案也罷，都失去(qù)了意義。結果即使方案基本正确，也會欲速則不達。
④要把力量集中(zhōng)在信息反饋上。要有靈敏、準确和有力的反饋措施，及時收集情報，及時總結經驗教訓，以便随時應變。僵化不變，必然失誤。在不确定型決策中(zhōng)，失誤往往是難免的。問題是，如果失誤了，還僵化不變，那就要誤上加誤，造成災難性的後果。 對确定型、風險性、不确定型行爲，除了按以上的原則思考以外(wài)，還可以利用決策的有效工(gōng)具，即決策過程圖，該方法簡便易行，正确使用可以将風險降至最低點。
三、決策人員(yuán)培訓開(kāi)發實務
首先是對訓練目标、訓練内容、訓練方法、參加對象及人數的确定。訓練目标一(yī)般是指希望通過對決策人員(yuán)進行戰略方針制定能力的培養，所要達到的目的。它包括以下(xià)幾個方面：應付環境變化的能力；對新興部門的支持；對年度企業目标的考慮以及如何實現。
訓練内容指應培養決策人員(yuán)哪幾種戰略方針的制定能力。這些能力包括：制訂戰略方針的構想及過程；對市場變化如何應變；如何掌握客戶心理變化；由于市場變化造成的不利和有利影響；如何分(fēn)析競争對手的優勢和劣勢；如何制訂戰略目标；如何規避各種風險，實現戰略目标；制訂何種戰術目标及行動方案。
訓練方法可采取授課法、讨論法以及單獨腦力激蕩法（SBS法）等。
管理工(gōng)作也一(yī)刻都離(lí)不開(kāi)決策。傳統觀點認爲，決策隻是高層管理人員(yuán)的事，它是用來解決經營管理中(zhōng)的發展目标和經營方針等重大(dà)問題的。目前這種觀點已漸漸被淘汰了。著名心理學家西蒙（H.A.Simon）在企業管理研究中(zhōng)，運用控制論和決策分(fēn)析方法，把古典決策理論和行爲決策理論成功地結合起來，并因決策理論而獲得1978年諾貝爾經濟學獎，他提出管理就是決策，創立了決策理論學派。該理論認爲，管理活動的全過程都離(lí)不開(kāi)決策。在企業經營管理中(zhōng)，決策的問題是多方面的，并大(dà)量地存在着。比如，從企業日常管理工(gōng)作看，産品的價格怎樣确定？材料訂貨和庫存政策怎樣确定？設備何時更新，如何更新？從企業長遠發展方向來看，要不要開(kāi)拓新的市場，開(kāi)發新的項目？是否有必要進行新産品的開(kāi)發，增加新的投資(zī)，擴大(dà)生(shēng)産能力？是否需要增加新的人員(yuán)？等等。這一(yī)系列問題，都要求管理人員(yuán)作出合理和适時的決策，如果憑主觀想像亂下(xià)結論，非但不能解決問題，反而會将企業引上歧途。
決策影響了企業的盛衰，決策恰當适時，企業就能獲得盈利，得到發展；反之，決策失誤，企業就要虧本，甚至走向衰亡。20世紀60年代後期，由于世界能源緊張，日美之間爆發了一(yī)場“汽車(chē)大(dà)戰”。當時日本的一(yī)些企業預測，能源緊張将會影響汽車(chē)市場需求的變化，因而着力發展省油價廉的小(xiǎo)汽車(chē)，而美國和西歐的一(yī)些汽車(chē)公司對能源的危機反應遲鈍，繼續生(shēng)産豪華的大(dà)型汽車(chē)。進入70年代，産油國對石油采取禁運政策，汽油價格猛漲，能源危機席卷世界，消費(fèi)者大(dà)量轉向購買節能型的小(xiǎo)汽車(chē)。因而，以豐田汽車(chē)公司爲代表的日本汽車(chē)公司的産品大(dà)量打入美國、西歐市場，而美歐汽車(chē)産量則大(dà)幅度下(xià)降。
這是決策對企業影響的真實例子，像這樣的例子舉不勝舉，正因爲決策與企業、國家的命運休戚相關，所以人們越來越重視對決策的研究，加強對各級人員(yuán)的決策訓練，使他們在決策過程中(zhōng)盡可能地降低風險，避免危害。
一(yī)、決策存在兩個基本前提，即明确問題和設立目标。
(1)明确問題
問題無處不在，無時不有，那麽到底什麽是問題呢？簡單而言，我(wǒ)們可以将之定義爲目标狀況與現實狀況的差異。
問題不可避免地産生(shēng)，因爲目标與現實總是有差異的，除非不制定任何目标，這種情況在現實中(zhōng)肯定是行不通的。沒有了目标，企業就失去(qù)了發展的動力，就談不上前進和發展。
決策總是用來解決某一(yī)個問題的，因而首先必須把問題的性質、特征、範圍、背景、條件、原因等搞清楚，找出問題的症結和關鍵。
對于一(yī)些複雜(zá)的問題，我(wǒ)們要抓住最主要的并加以明确。例如，企業根據市場的預測和分(fēn)析，決定将設計的新産品投入市場，這時企業面臨哪些問題呢？也許有人會丈二和尚摸不着頭腦，不知(zhī)從何着手，此時我(wǒ)們不妨仔細分(fēn)析，抓住主要環節。開(kāi)發新産品最主要的是要有市場效益，于是決策問題的内容和性質就要針對新産品的市場效應，爲此需要提出采取哪些方案和措施，才能讓廣大(dà)消費(fèi)者接受，該産品的産量多少才能與市場的需求相吻合，這其中(zhōng)有多大(dà)的風險系數，是否值得冒此風險，如何使企業取得更好的經濟效益等，這些問題都是管理人員(yuán)所需決定的。
(2)設立目标
目标的設立也是決策的一(yī)個重要前提。目标是決策者所追求的對象，它決定了選擇最優方案的依據，而方案的提出也是以目标要求爲依據的。決策目标與決策方案是相互依存的，缺乏一(yī)個明确的目标，就無從拟定行動方案，也就更談不上方案的比較和選擇了。不少決策問題之所以未能拟定出可行方案，或雖有方案，但對方案的比較選擇舉棋不定，根源在于決策的目标不明确。因此，如能對問題展開(kāi)充分(fēn)、深入的研究，制定出切實可行的目标，就能打好基礎，利于決定。
那麽到底什麽是目标呢？目标，是指在一(yī)定的時間内所要達到的具有一(yī)定規模的期望标準。在某種意義上，就是人所期望達到的成就和結果。國家的國民生(shēng)産總值要達到多少，一(yī)個企業要實現多少利潤等，都必須通過目标的制定來實行。
在企業管理中(zhōng)，目标可能是外(wài)界實在的對象，如一(yī)定的産量、質量指标，也可能是理想或精神的對象，如一(yī)定的理想水平和素質等。 目标和任務是不同的，任務是一(yī)種純粹性的指令，而目标必須包含三個要素：時間、數量和質量。時間指出了完成某一(yī)任務的期限；數量指要達到的數量，生(shēng)産多少，采購多少等；質量則爲要求達到的标準，因此一(yī)個目标必須包括這三個要素，三者缺一(yī)将不成爲目标。比如，上海大(dà)衆汽車(chē)有限公司的任務是生(shēng)産桑塔納轎車(chē)，而目标則是具體(tǐ)的，如某年要求生(shēng)産12萬輛轎車(chē)，質量要求達到奧迪2.4，這指的是目标。所以目标和任務是不同的，前者是指要達到什麽狀态，後者是指要做什麽。 目标必須是具體(tǐ)的，切實可行的，這樣就爲目标的實現提供了有利條件，否則隻能是紙(zhǐ)上談兵而已。爲使目标具體(tǐ)化，必須将目标細分(fēn)，在總目标下(xià)分(fēn)設幾個分(fēn)目标。人力資(zī)源管理部門要做好人員(yuán)的招聘工(gōng)作，以保證生(shēng)産線工(gōng)人的數量和體(tǐ)力，培訓部門也要相應地做好人員(yuán)的培訓，以保證勞動力的質量。目标的制定必須層層進行，部級爲科級制定目标，科級爲股級制定目标，這樣将大(dà)目标分(fēn)成小(xiǎo)目标，也使目标更加具體(tǐ)。
目标的制定可以分(fēn)成四個階段 ：第一(yī)階段爲定義目标，指出目标的主要素：時間、數量、質量；第二階段爲分(fēn)析目标，收集影響目标實現的因素，有哪些内環境、外(wài)環境影響了目标的達成，将這些數據收集起來，羅列出來＿＿分(fēn)析，然後根據評價的标準＿＿進行評價，找到最切實的目标；第三階段爲目标實施，這個階段的工(gōng)作内容主要包括三個部分(fēn)：一(yī)是通過對下(xià)級人員(yuán)委讓權限，使每個人都明确在實現總目标中(zhōng)自己應負的責任；二 是加強領導和管理，與下(xià)級進行信息交流，并對其進行必要的指導，至于下(xià)級以什麽方法來完成目标，可聽(tīng)其自行選擇，這樣可以極大(dà)地發揮每個人的積極性、主動性和創造性，提高工(gōng)作效率；三是制定目标實施計劃表。目标的實施者必須嚴格按照“目标實施計劃表上的要求進行工(gōng)作，從而使整個目标實施階段的每一(yī)個工(gōng)作崗位都能有條不紊地、從從容容地開(kāi)展。實踐證明，“目标實施計劃表”編制得越細，問題分(fēn)析得越透，保證措施越具體(tǐ)、明确，工(gōng)作的主動性就越強，實施的過程就越順利，目标實現的把握就越大(dà)，取得的效果也就越好，第四個階段爲成果評價，對目标成果的評價是制定目标的最後一(yī)個階段，主要進行兩項工(gōng)作；當目标實施活動已按預定要求結束時，必須對實際取得的成果作出評價，并使這種評價與獎勵挂鈎；把評價結果及時反饋給實施者，以便實施者主動總結經驗和教訓。
二、決策培訓的核心内容—決策過程圖
自西蒙的名言“管理就是決策”道出了決策的重要性以後，管理學家以及計算機專家、統計學家不斷深入研究，提出了許多決策的模型，以減少決策中(zhōng)的不确定性，使決策真正行之有效，因而決策學已發展成爲一(yī)門比較完善的學科。對于不同類型的決策行爲，要有不同的思考方法，對于不同類型的決策，給予不同的考慮。
(1)确定型決策行爲的思考方法
對于确定型決策，既然結果是确有把握的，那麽決策就應根據已有情報，選擇最佳方案。不僅如此，決策者還要竭盡全力去(qù)實現最佳結果。決心不大(dà)，實施不力，就會贻誤時機。縱然決策是選中(zhōng)了最佳方案，也會因爲時過境遷，事态變化而得不到最佳結果。這是确定型決策失誤的常見原因。看準了，就全力行動，這是确定型決策的基本思考原則。
(2)風險型決策行爲的思考方法
風險型決策，是指要冒一(yī)定風險的決策。對于這種決策，決策者應着重考慮以下(xià)四點：
①選擇最有希望的方案行動。
②準備好必要的應變方案，以便在可能的不測事變發生(shēng)時得以應付自如。
③運用各種主客觀條件，盡量化險爲夷。通過試點實驗，及時收集新的情報，使風險型決策轉化爲确定型決策。
④留有餘地，要有最後的保險手段。如同機器設計中(zhōng)要有安全閥、旁通閥、控制閥等一(yī)樣，風險型決策要有盡可能有效的保險手段。例如，作戰方案中(zhōng)要有預備隊，投資(zī)建設中(zhōng)要有後備金，以及通過思想政治工(gōng)作，提高人們對決策的信心，同心同德地去(qù)執行等等。它們的作用不僅在于決策實施的關鍵時刻，可以保證決策成功，而且萬一(yī)失敗，也可把損失減少到最小(xiǎo)限度，并且安然過渡到新的決策上去(qù)。 風險越大(dà)，上述四點考慮就越重要。風險型決策最忌諱孤注一(yī)擲。
(3)不确定型決策行爲的思考方法對于不确定型決策，決策者又(yòu)應該怎樣科學地思考呢？既然我(wǒ)們掌握的決策條件太少，決策的後果不确定，那麽就要考慮以下(xià)四方面：
①要“摸着石頭過河”。這是決策者決策時最基本的原則。決定問題不要太匆忙，要留一(yī)個反複考慮的時間。最好過一(yī)個時候再看看，然後再決定。
②多方案并進。每個方案都要有原則差别，這樣，不僅成功希望大(dà)了幾倍，而且縱使失敗了，也能積累下(xià)更多的經驗教訓，爲新的成功的決策打下(xià)良好的基礎。
③步子不要太快。快了，“摸石頭”也罷，多方案也罷，都失去(qù)了意義。結果即使方案基本正确，也會欲速則不達。
④要把力量集中(zhōng)在信息反饋上。要有靈敏、準确和有力的反饋措施，及時收集情報，及時總結經驗教訓，以便随時應變。僵化不變，必然失誤。在不确定型決策中(zhōng)，失誤往往是難免的。問題是，如果失誤了，還僵化不變，那就要誤上加誤，造成災難性的後果。 對确定型、風險性、不确定型行爲，除了按以上的原則思考以外(wài)，還可以利用決策的有效工(gōng)具，即決策過程圖，該方法簡便易行，正确使用可以将風險降至最低點。
三、決策人員(yuán)培訓開(kāi)發實務
首先是對訓練目标、訓練内容、訓練方法、參加對象及人數的确定。訓練目标一(yī)般是指希望通過對決策人員(yuán)進行戰略方針制定能力的培養，所要達到的目的。它包括以下(xià)幾個方面：應付環境變化的能力；對新興部門的支持；對年度企業目标的考慮以及如何實現。
訓練内容指應培養決策人員(yuán)哪幾種戰略方針的制定能力。這些能力包括：制訂戰略方針的構想及過程；對市場變化如何應變；如何掌握客戶心理變化；由于市場變化造成的不利和有利影響；如何分(fēn)析競争對手的優勢和劣勢；如何制訂戰略目标；如何規避各種風險，實現戰略目标；制訂何種戰術目标及行動方案。
訓練方法可采取授課法、讨論法以及單獨腦力激蕩法（SBS法）等。
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