人才咨詢《人才激勵咨詢》
以實現組織績效目标爲前提，按照系統規劃、設計與實施的原則，以組織績效指标作爲員(yuán)工(gōng)績效指标分(fēn)解設置的依據，員(yuán)工(gōng)績效目标支撐所在部門績效目标實現。以員(yuán)工(gōng)崗位、部門職責爲基礎，将組織績效指标科學地分(fēn)解到部門、崗位。通過指标體(tǐ)系、指标監控、績效合約及績效結果應用實現組織績效與員(yuán)工(gōng)績效的有效銜接與管控。
項目背景：
1、績效管理導向不明确，流于形式，停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰略導向；
2、效考核指标設置不合理，考核指标難以量化，考核結果應用形式單一(yī)，就是扣工(gōng)資(zī)，缺乏正向激勵，管理人員(yuán)和員(yuán)工(gōng)均有抵觸情緒出現；
3、績效管理量化指标少，定性指标多，指标針對性及導向性弱；缺乏計劃管理和目标管理機制，缺乏績效反饋與評估改進，無法促進業績改善
4、雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效考核制度執行不嚴肅，部分(fēn)領導和員(yuán)工(gōng)打破規則。
5、目前薪酬管理無法讓員(yuán)工(gōng)和公司緊密關聯在一(yī)起 薪酬策略與企業經營戰略脫鈎或錯位造就價值貢獻與薪酬收入不成正比，績效的激勵作用發揮受限，員(yuán)工(gōng)工(gōng)作熱情不高；
6、行業薪酬水平水漲船高，外(wài)部招聘的薪酬越來越高，内部員(yuán)工(gōng)相對外(wài)部招聘人員(yuán)的數量龐大(dà)，工(gōng)資(zī)上漲的成本壓力比較大(dà)而沒有得到薪酬調整，從而造成内部員(yuán)工(gōng)薪酬的不公平性，導緻找來優秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬體(tǐ)系的差異化程度不夠，難以實現針對不同層次類别員(yuán)工(gōng)的精益化激勵，薪酬設計、管理不符合原則，有很大(dà)的随意性。
8、同集團/公司，不同的業務闆塊或者部門之間薪酬差異過大(dà)，年輕骨幹、老員(yuán)工(gōng)、空降兵等在薪酬分(fēn)配間進行取舍和平衡難度越來越大(dà)，如何在不打破公司的薪酬結構的前提下(xià)滿足不同層級人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工(gōng)作方法，卻隻在人才犯錯誤的時候加以指責或者批評，評員(yuán)工(gōng)不是就事論事，而涉及員(yuán)工(gōng)的性格及其他問題，就會引起員(yuán)工(gōng)的反感情緒，由于不能營造良好的人才發展環境，不能提供人才發揮才智的平台載體(tǐ)，或使用不當，導緻人才不能發揮應有作用，人才價值不能得到充分(fēn)體(tǐ)現，處于工(gōng)作或交際網絡中(zhōng)心的員(yuán)工(gōng)流失,會對其他人員(yuán)的情緒和工(gōng)作态度産生(shēng)消極影響,導緻員(yuán)工(gōng)人心渙散,群體(tǐ)工(gōng)作效率低下(xià),更有甚者,會導緻更多的員(yuán)工(gōng)流失,最終影響團隊凝聚力。
10、企業中(zhōng)的核心管理人才的流失,會導緻企業既定的戰略目标被迫調整,從而導緻原有戰略中(zhōng)預期的利潤目标、經營指标等延期、更改甚至取消,企業的業務發展也承受着巨大(dà)的損害，企業技術人才的流失,會導緻企業的技術優勢喪失;企業業務精英流失,導緻企業市場份額的下(xià)降……更重要的是這些員(yuán)工(gōng)流失會使企業的一(yī)些技術機密、經營秘密外(wài)洩,使競争對手掌握了本企業的“命脈”,企業經營就很被動；
11、企業不同發展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員(yuán)工(gōng)退出管理納入正常的人力資(zī)源管理系統，導緻員(yuán)工(gōng)能進不能出，管理人員(yuán)能上不能下(xià)，員(yuán)工(gōng)隊伍缺乏危機意識和競争意識，内卷嚴重，各項管理制度難以發揮應有的功效，出現很多弊病，如考核流于形式，考核結果與職位調整、薪資(zī)調整不挂鈎，職責與報酬不對等，員(yuán)工(gōng)士氣低落，人才流失等問題。
解決方案：
1、以實現組織績效目标爲前提，按照系統規劃、設計與實施的原則，以組織績效指标作爲員(yuán)工(gōng)績效指标分(fēn)解設置的依據，員(yuán)工(gōng)績效目标支撐所在部門績效目标實現。以員(yuán)工(gōng)崗位、部門職責爲基礎，将組織績效指标科學地分(fēn)解到部門、崗位。通過指标體(tǐ)系、指标監控、績效合約及績效結果應用實現組織績效與員(yuán)工(gōng)績效的有效銜接與管控。
2、在深度調研的基礎上，爲客戶建立以戰略執行落地爲核心的動态績效考核指标體(tǐ)系，以戰略解碼爲工(gōng)具，從戰略目标爲出發點，基于部門的定位，把部門職責通過解碼分(fēn)解到各個崗位。績效管理咨詢項目結束後，将爲客戶提供一(yī)整套清晰定義的業績目标管理體(tǐ)系，确保指标得到了自上而下(xià)的分(fēn)解以及各橫向組織之間的目标協調一(yī)緻。
3、薪酬管理未進行分(fēn)層級、分(fēn)崗位地針對性激勵，
（1）建立企業科學、合理的薪酬管理體(tǐ)系，推動價值分(fēn)配的科學、合理、推動“價值創造、價值評價、價值分(fēn)配”的落地，爲持續的價值創造提供動能；
（2）讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資(zī)源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
（3）吸引關鍵人才。在薪酬體(tǐ)系設計是有三項基本原則：對外(wài)具備競争力，對内具備公平性，對個體(tǐ)具備激勵性。
4、從發展戰略和核心價值觀出發，設計和優化激勵理念和機制；
◆ 針對不同發展階段員(yuán)工(gōng)設計激勵體(tǐ)系。
◆ 注重非物(wù)質激勵體(tǐ)系設計和優化。
◆ 結合企業規模和成長階段、股東利益和經營者利益、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價值和崗位貢獻，設計具有成長性的高管激勵方案。
5、構建有效的短、中(zhōng)、長期激勵，形成以價值創造爲導向的績效理念，使員(yuán)工(gōng)與組織在戰略層面上達成一(yī)緻目标，實現組織價值與個人價值的緊緊綁定。理順股東與經理人之間的“委托代理關系”，以激勵和約束機制來引導和限制經理人行爲，使股東利益和經理人利益趨于一(yī)緻，避免經理人的短期行爲，同時适度分(fēn)攤經營者風險。能夠給予員(yuán)工(gōng)及時、即刻的滿足感，吸引、留住、凝聚、激勵核心人才，充分(fēn)調動經營管理團隊的積極性和創造性，保障公司戰略目标的達成，從而實現公司的可持續發展和基業長青。
6、企業根據業務發展戰略的需要，在企業中(zhōng)持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果爲依據，對那些達不到要求的人員(yuán)依據程度的不同采取降職、調崗、離(lí)職培訓、解雇和退休等方式。實施人力資(zī)源退出機制，是爲了保證組織人力資(zī)源團隊的精幹、高效和富有活力，通過自願離(lí)職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再适合于組織戰略或流程的員(yuán)工(gōng)直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資(zī)源的優化配置和戰略目标。
每一(yī)次分(fēn)享 都将成爲一(yī)種正能量！
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