如何建設高效的團隊
21世紀是一(yī)個團隊至上的時代。所有事業都将是團隊事業。依靠個人的力量已經不能取得什麽成就了。這就需要一(yī)種團隊凝聚力，正如歌詞中(zhōng)唱(chàng)的那樣“團結就是力量”，隻有擁有了一(yī)支具有很強向心力、凝聚力、戰鬥力、的團隊，擁有了一(yī)批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的員(yuán)工(gōng)，企業才能不斷前進、壯大(dà)。
一(yī)、設計高效團隊
在企業團隊建設實際運行過程中(zhōng)雖不是一(yī)件輕松的事情，但也不像大(dà)多數人認爲那樣——是一(yī)件非常困難的事情，常常感覺好像無從下(xià)手。通常可以借助一(yī)些常見的管理工(gōng)具來簡化團隊建設工(gōng)作。團隊成員(yuán)自我(wǒ)的深入認識，明确團隊成員(yuán)具有的優勢和劣勢、對工(gōng)作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分(fēn)析，最後獲得在團隊成員(yuán)之間形成共同的信念和一(yī)緻的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的遊戲規則。
每一(yī)個團隊都有其優勢和弱點，而團隊要取得任務成功又(yòu)面對外(wài)部的威脅與機會，通過分(fēn)析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明确團隊如何發揮優勢、回避威脅、提高迎接挑戰的能力。
以團隊的任務爲導向，使每個團隊成員(yuán)明确團隊的目标、行動計劃，爲了能夠激發團隊成員(yuán)的激情，應樹(shù)立階段性裏程碑，使團隊對任務目标看得見、摸得着，創造出令成員(yuán)興奮的幻想。
合适的時機采取合适的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啓動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分(fēn)析與解決；以及團隊面對内、外(wài)部沖突時應在什麽時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應的資(zī)源支持等；都必須因勢利導。
怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊内部如何進行分(fēn)工(gōng)、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊内部各個成員(yuán)之間也應有明确的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員(yuán)的工(gōng)作标準。
對于這個問題，目前在很多企業團隊建設中(zhōng)都容易被忽視，這可能也是導緻團隊運行效率低下(xià)的原因之一(yī)。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員(yuán)清楚地知(zhī)道他們爲什麽要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麽？以增強團隊成員(yuán)的責任感和使命感。即将我(wǒ)們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
二、爲員(yuán)工(gōng)提供深造的機會
隻有一(yī)個懂得不斷充實自我(wǒ)的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇迹”。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知(zhī)識和經驗，而不很自覺吸取新知(zhī)識，也不積極開(kāi)展橫向學習。而在學習型營銷團隊裏，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中(zhōng)将理論和實際相結合，善于發現他人優點，加以吸收。面對這樣的員(yuán)工(gōng)，企業領導需要擅于創造學習的機會和組織學習。在彼得•聖吉《第五項修煉》一(yī)書(shū)中(zhōng)，他講到，作爲團隊來說，組織學習的特點是什麽？實際上就是五項修煉，一(yī)個學習型組織的理論、工(gōng)具和方法就是分(fēn)出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容爲一(yī)個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一(yī)個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中(zhōng)間就是系統思考。每一(yī)條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體(tǐ)來說，團體(tǐ)的智慧總是高于個人的智慧。當團體(tǐ)真正在學習的時候，不僅團體(tǐ)能産生(shēng)出色的效果，其個别成員(yuán)的成長速度也比其他的學習方式爲快。
三、聽(tīng)取員(yuán)工(gōng)的見解
在團隊裏，也許我(wǒ)們并不需要每個團隊成員(yuán)都異常聰明，因爲過度聰明往往會自我(wǒ)意識膨脹，喜歡好大(dà)喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對于團隊精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下(xià)去(qù)，對于過程中(zhōng)的每一(yī)個運作細節和每一(yī)個項目流程都要落到實處。另外(wài)，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中(zhōng)明确要實現的目标分(fēn)哪幾個階段和具體(tǐ)确定工(gōng)作指标，這是确保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。
四、鼓勵員(yuán)工(gōng)的創造力
隻有不斷地創新才能保持企業競争優勢，但是創新能力從哪裏來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因爲抓好教育培訓是提高隊員(yuán)知(zhī)識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員(yuán)的知(zhī)識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知(zhī)識經濟時代，在産品科技含量高的行業企業，這一(yī)點體(tǐ)現得更爲明顯。其實創新能力也體(tǐ)現在企業管理的各個方面，是一(yī)個綜合性概念，也隻有綜合性的創新能力，才是真正的有競争優勢的創新能力。人才培養不隻是重視知(zhī)識技能方面，還要考慮品德、情感、志(zhì)趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是隻有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競争當中(zhōng)保持長久的整體(tǐ)創新優勢，并最終在競争中(zhōng)打敗對手。
五、團隊分(fēn)工(gōng)與合作
企業的發展從内而言，經由創始人積聚松散個體(tǐ)到擴大(dà)群體(tǐ)規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是随其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源于内部循環供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體(tǐ)的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員(yuán)工(gōng)擁有教練、發動自我(wǒ)的能力，最終形成上中(zhōng)下(xià)協調平衡、整體(tǐ)互動的運動态勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工(gōng)作中(zhōng)相互配合，否則制定的戰略、戰術隻能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。
六、增強領導才能
增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員(yuán)起榜樣和示範作用；其次，明确具體(tǐ)的工(gōng)作質量、範圍、工(gōng)期、成本等目标約束；再次，明确各團隊成員(yuán)的角色和責任分(fēn)工(gōng)，充分(fēn)發揮項目團隊成員(yuán)各自的作用。
七、充分(fēn)發揮領導的溝通和協調作用
首先，團隊成員(yuán)之間的溝通和協調。成員(yuán)之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而産生(shēng)各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分(fēn)溝通，引導團隊成員(yuán)調整心态和準确定位角色，把個人目标與工(gōng)作目标結合起來，明确知(zhī)道自己要做的事，以及清楚如何去(qù)做。
其次，團隊成員(yuán)與工(gōng)作環境之間的溝通和協調。團隊成員(yuán)與周圍環境之間也會産生(shēng)不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊采用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員(yuán)熟悉工(gōng)作環境，學習并掌握相關的技術，以利于項目目标的及時完成。
再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工(gōng)作過程中(zhōng)，團隊與其他部門各幹系人之間的關系，也會産生(shēng)各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，爲團隊争取更充足的資(zī)源與更好的環境，并對工(gōng)作進程以及工(gōng)作目标與工(gōng)作幹系人不斷達成共識，更好地促進工(gōng)作目标的實現。
八、充分(fēn)發揮領導的激勵作用
在工(gōng)作過程中(zhōng)，由于嚴格的目标約束及多變的外(wài)部環境，領導必須運用各種激勵理論對工(gōng)作班成員(yuán)進行适時的激勵，鼓勵和激發團隊成員(yuán)的積極性、主動性，充分(fēn)發揮團隊成員(yuán)的創造力。
九、、靈活授權，及時決策
随着團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員(yuán)分(fēn)擔責任，使團隊成員(yuán)更多地參與項目的決策過程，允許個人或小(xiǎo)組以自己的更靈活的方式開(kāi)展工(gōng)作。
首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員(yuán)的信任，也給團隊成員(yuán)學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體(tǐ)現。
其次，授權有利于充分(fēn)發揮團隊隊員(yuán)的積極性和創造性。每個人都有實現自我(wǒ)價值的願望。富于挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知(zhī)識技能，發掘他們的創造潛力。每一(yī)項工(gōng)作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我(wǒ)價值的團隊成員(yuán)的成功。
再次，靈活授權，有利于及時決策。一(yī)方面團隊成員(yuán)在自己的授權範圍内可根據内外(wài)部環境的變化及時決策，另一(yī)方面，通過靈活的授權，領導逐漸将工(gōng)作重點轉向關鍵點控制、目标控制和過程監控。領導的工(gōng)作重心由内轉向外(wài)，側重于處理工(gōng)作與企業或社會之間的關系，從外(wài)部保障項目團隊的運作。
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每一(yī)次分(fēn)享 都将成爲一(yī)種正能量！
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